Los escenarios en tiempos del Covid-19

Entre las muchas novedades que la pandemia del Covid-19 ha traído a las empresas, una de destacada en el campo del “management” está siendo la creciente utilización de los escenarios de futuro cómo herramienta de planificación para tomar decisiones estratégicas.

Hasta ahora la herramienta de los escenarios de futuro era muy habitual en el mundo de la geopolítica o de la diplomacia, pero estos días estamos viendo como se ha extendido al mundo de la empresa y está siendo utilizada tanto en las grandes corporaciones como en las pequeñas empresas.

La pandemia del Covid-19 ha sido un suceso externo inesperado -hay un debate sobre si se trata de un verdadero Cisne Negro– que ha tenido un profundo impacto en las empresas y su futuro se encuentra condicionado por decisiones que corresponden a “stakeholders” externos.

Ante este entorno -después de superar el “shock” inicial- las empresas tienen que pensar en el futuro y resulta muy difícil desde el equipo directivo planificar y tomar decisiones estratégicas -cuando se desconoce cuándo y cómo podrá desarrollar su actividad-.

El análisis de escenarios es una metodología para realizar previsiones. Un proceso estructurado para pensar de manera consciente y sistemática acerca de los diferentes escenarios de futuro de la empresa, una herramienta para la toma de decisiones estratégicas en entorno de alta incertidumbre.

A diferencia de otros instrumentos de gestión -que nacen en las escuelas de negocio o en las consultoras- los primeros escenarios de futuro se desarrollan en la compañía petrolera Shell donde, a mediados de la década de 1960, organizaron un grupo de economistas, ingenieros y científicos, bajo la dirección de Pierre Wack.

Este equipo pionero de “Schell Scenarios” se vio reforzado en 1973 por la crisis del petróleo y por el colapso de los mercados en 1986 al haber alertado a sus directivos con anterioridad. Actualmente Shell sigue utilizando los escenarios cómo metodología para la elaboración de su planificación estrategia.

Los escenarios no predicen el futuro, su propósito es ayudar al equipo directivo de la empresa a comprender mejor las posibles alternativas de futuro y las rutas que puede seguir su organización. Diferentes autores – Peter Schwartz, Arie de Geus, Kees van der Heijden, Paul Schoemaker– han investigado y difundido esta metodología a través de sus publicaciones

Se parte del análisis de la situación actual y el primer paso es determinar el alcance -producto, negocio, empresa, sector- y el horizonte temporal -corto, medio o largo plazo-. El segundo paso es recopilar información -económico-financiera, clientes, talento, tecnología, regulación ,…- para poder construir diversas alternativas de futuro -ordenadas por el grado de continuidad o de incertidumbre-. El tercer paso es desarrollar los relatos -las historias de futuro – y evaluar los escenarios -consistencia, relevancia, plausibilidad-.

Una aproximación simple es identificar dos escenarios extremos – uno favorable y otro desfavorable-; otra posibilidad es establecer una continuidad de escenarios en relación con la evolución de la situación económica – una salida en forma de V, de U o de L– ; o situar los escenarios en función de la incertidumbre -de los más probables a los más inciertos-.

Los escenarios ofrecen a los directivos unas gafas con las que mirar el futuro de manera diferente, aumentando su campo de visión y preparándoles ante las incertidumbres, ayudándoles a moverse mejor alejados de las falsas certezas sobre el futuro.

Una buena pregunta para abrir la reflexión sobre un escenarios es: ¿Qué ocurriría sí…?. Qué ocurriría si no podemos volver a la actividad hasta esta fecha, si nos falla la cadena de suministros o si los clientes internacionales no viajan. Otra pregunta clave es: ¿Qué decisiones vamos a tomar en este escenario? . Para poder tener previstas las decisiones a tomar y actuar con rapidez cuando se entre en este escenario.

En determinados ámbitos se asocia la metodología de los escenarios con sistemas complejos y con la utilización de sofisticados sistemas informáticos. Mientras, desde otros enfoques, los escenarios se considera que han de guardar un equilibrio entre lo cuantitativo y lo cualitativo, dando mucha importancia al proceso y a la participación.

También se ha extendido injustamente la idea que la metodología de los escenarios es algo muy complejo. Cada empresa debe adaptar los escenarios a su propia realidad -ya sea una corporación o una pequeña empresa- para que esta metodología sea una herramienta útil para tomar decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas son responsabilidad de los directivos y es muy importante que sean diseñadas y compartidas por los que luego tendrán que llevarla a la práctica, pudiendo contar con el acompañamiento y la opinión de expertos externos que aporten puntos de vista diversos que ayuden a pensar en lo impensable.

En mi opinión, en la situación de pandemia del Covid-19 con un gran nivel de incertidumbre y dependiendo las empresas de factores externos, los equipos directivos disponen de una herramienta como los escenarios de futuro que puede ser de gran utilidad para planificar las diversas alternativas y tomar decisiones estratégicas de una manera más ágil y rápida.